Чем отличается японская система для управления персоналом

Ответы на вопросы в статье по теме: "Чем отличается японская система для управления персоналом" с выводами. Здесь собран и подготовлен тематический материал. При возникновении вопросов задавайте их юристу-консультанту.

Чем отличается японская система для управления персоналом

Исторически сложилось, что японская система управления персоналом в корне отличается от российской. Это обусловлено национальными особенностями этой восточной страны, которые предопределяют общие принципы японского менеджмента. Среди таких характерных черт менталитета можно выделить аккуратность, развитое чувство прекрасного, любовь и бережное отношение к окружающей действительности, сдержанность в проявлении эмоций, чувство коллективного долга.

Базовые признаки системы управления Японии

  • Занятость и доверительная обстановка, что приводит к стабильному и рациональному использованию трудовых ресурсов и уменьшению такого показателя, как текучесть кадров.

Это служит неким стимулом для сотрудников компании, ведь осознав, что не существует угрозы увольнения со службы, а, наоборот, созданы все условия для карьерного роста, работник стремится быть органичной частью предприятия. Что касается занятости, то в Японии действует система пожизненного найма. Она заключается в том, что студент, закончив учебное заведение, устраивается на работу к конкретному работодателю и осуществляет свою деятельность там вплоть до достижения им пенсионного возраста. При этом изначально он работает там на испытательном сроке. Одновременно с трудовой деятельностью новичок проходит целый ряд обучающих программ, тем самым, подготавливая себя к тому, чтобы занять определенную должность.
  • Гласность и ценности организации. Все совещания и деловые встречи проходят с участием представителей всех уровней корпорации: инженеров, менеджеров, руководителей, рабочих и т.д. Это позволяет получать реальную информацию о проводимой политике из первых уст, тем самым прививая чувство общей ответственности за выполняемую работу.

Кроме того, японская система управления персоналом предприятия нацелена на формирование у всех сотрудников общих корпоративных ценностей, в том числе эффективное взаимодействие рабочих и руководителей, налаженное сотрудничество всех структурных подразделений компании, приоритетность качественного обслуживания клиентов.

  • Информационность. В Японии в каждом крупном предприятии существует отдел, который отвечает за периодический сбор различных данных о продаваемом продукте или оказываемой услуге. Причем внимание уделяется не только таким показателям, как выручка от продаж.

Информация собирается и исследуется на всех стадиях движения производимого продукта, то есть от выхода с завода или фабрики и вплоть до попадания к конечному потребителю. Такой подход позволяет не только выявить, кто виновен в случае некачественно выполненного товара, но и каковы причины таких неисправностей.

  • Приоритет качества. Японцы уделяют особое внимание контролю качества, поэтому они осуществляют сбор необходимых данных, которые позволят сформировать общее представление о данном параметре товара.
  • Постоянное участие руководителей в производственном процессе. Это позволяет оперативно реагировать на происходящие отклонения, что приводит к постепенному формированию инноваций.
  • Поддержание чистоты и порядка на производстве. Это позволяет производить высококачественную продукцию.

Японской системе управления присущи такие отличия от российского менеджмента, как основной упор на улучшении человеческих взаимоотношений. Обеспечивается согласованность действий, групповая ориентация, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизация отношения между рядовыми служащими и руководством компании.

Оплата труда на японских предприятиях

Система управления персоналом на предприятии включает в себя выплату заработной платы и иные стимулирующие выплаты.

От размера зарплаты зависят очень многие факторы, в том числе себестоимость конечной продукции, производительность труда и другие. Если в России сотрудники получают в основном фиксированный оклад и дополнительные выплаты в качестве премий и различных бонусов, то в Японии заработок формируется в четком соответствии с индивидуальной оценкой деятельности. Основными критериями такой оценки являются общий стаж работы на одном предприятии, трудовой вклад в общую деятельность, усердие в обучении, повышение квалификации, умение быть коммуникабельным и другие факторы.

Все это предопределяет специфические особенности японской системы оплаты труда, к которым относятся следующие:

  • зависимость заработка от трудового стажа;
  • зависимость заработной платы от достижения определенного возраста;
  • зависимость оплаты труда управляющих и рядового персонала от индивидуальных и совокупных результатов работы предприятия;
  • самая низкая в мире дифференциация оплаты труда, которая составляет 1:4.

При этом решение о возможности увеличения размера заработной платы принимает либо руководитель предприятия, либо служба (отдел) мотивации компании. Последние разрабатывают эффективные системы оплаты трудовой деятельности работников с учетом указанных факторов.

Интерес вызывают «жизненные пики», которые также влияют на величину зарплаты. Это определенный возраст, при котором достижении которого сотрудник получает уникальную возможность повысить уровень оплаты труда. Например, семьянин, проработавший на производстве 3 года и имеющий одного ребенка, будет получать больше, чем одинокий работник.

Помимо заработной платы в Японии действует гибкая система стимулирования персонала. К таким рычагам воздействия относятся:

  • регулярные выплаты денежных бонусов, которые предоставляются дважды в год;
  • выплаты дифференцированных единовременных пособий на поддержание благосостояния сотрудника;
  • заранее уточненная выплата выходного пособия при достижении пенсионного возраста.

Кроме финансово-экономического стимулирования персонала, японская система управления персонала активно использует психологические стимулы, в том числе – обеспечение равноправия в компании, персональное поздравление сотрудника с личным праздником, метод «внесения предложений».

Управление персоналом в японских компаниях

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления персоналом в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поскольку они редко берут выходной день для себя или для семьи, коэффициент прогулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Читайте так же:  Как правильно признать запись в трудовой книжке недействительной

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возраста).

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший большие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвижение по службе возрастом. Японские корпорации считают, что современная система продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Другим методом укрепления отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общений. Многие японские корпорации проводят официальные встречи: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно высший управляющий обращается к служащим с изложением политики компании или по вопросам этики бизнеса. После его речи часто проводится утренняя гимнастика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: «Будем работать напряженно!»

После утреннего митинга рабочие могут посетить цеховое собрание. Каждому рабочему говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель деловых встреч, конечно, состоит в передаче приказов начальником цеха рабочим. Но корпорация, кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

Другой вид контактов вовлекает малые группы, которые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой деятельности таких групп. В Японии малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда, играют большую роль в техническом развитии и усиливают отождествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения.

Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, последнее основано также на рациональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить выполнение обязанностей, японские компании обычно оценивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

Итак, основой Японской системы управления трудовыми ресурсами является человеческий фактор. Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность и совершенствовать свои знания и мастерство. В этом случае, как считают японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу. Рабочие имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы — это и их успех.

Особенности японской системы управления персоналом 2 (стр. 8 из 10)

Если конъюнктура весьма благоприятна, то японцы на нее адекватно не реагируют. В этом случае они пополняют штат за счет приема временных рабочих. На скорость освоения новой техники и технологии в Японии оказывают большое влияние постоянная должностная ротация кадров внутри фирм, открытые коммуникации, легкость обмена информацией между уровнями управления , а также традиционное японское любопытство и стремление к самосовершенствованию, к перениманию всего положительного, что есть за рубежом.

Интересно отметить следующий момент. Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних — в 45 -49 лет, в крупных — в 50 — 54 года.

Из вышесказанного выделим основные достоинства и недостатки Японской системы подготовки кадров:

Достоинства этого подхода:

  • наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;
  • возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);
  • стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;
  • решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста «по горизонтали» в рамках должности (гибкое управление персоналом).
  • трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);
  • необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;
  • необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.

Подводя итог анализу японского подхода к работе с персоналом, надо отметить, что его нельзя абсолютизировать вне конкретных условий. Главные преимущества японской системы рассмотрены выше. Главный недостаток ее — в тесной привязанности к конкретным условиям, к определенной фирме. И он может проявить себя в том случае, если будет «размываться» система ПН. Некоторые тенденции этого процесса в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста межфирменной мобильности рабочей силы.

2.2. Возможность использования достоинств Японской системы подготовки кадров в России.

Россия только недавно вошла в эпоху рыночной экономики. В застойные социалистические годы руководителями назначались люди, не обладающие нужными навыками и не имеющие достаточной квалификации. Поэтому институт управления персоналом практически не развит в нашей стране. Только сейчас по всей стране вузы вводят новую дисциплину «Управление персоналом». К сожалению, в корне неверный подход к подбору кадров на место руководителя сохранился и поныне.

Именно по этой причине просто жизненно необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Японская система управления персоналом существенно отличается от российской, поскольку она (как, впрочем, и система управления персоналом любой другой страны) основывается на менталитете своих сотрудников. В этом на первый взгляд главная проблема внедрения японского опыта управления в российские организации. На самом деле эта проблема разрешима. Увы, Правительство России вряд ли, например, потратит миллионы долларов на пропагандистскую кампанию «Качество и дисциплина превыше всего», приучающую к правильному отношению к труду с детства. От основной ячейки общества (семьи) руководителю современной российской компании тоже вряд ли стоит ждать помощи — редко встретишь человека, воспитанного с позиций абсолютного послушания и безупречного трудолюбия. Здесь действительно между Японией и Россией пропасть. Но кое на что российский менеджер в состоянии повлиять в рамках своей фирмы.

Читайте так же:  Отгул на похороны близкого родственника

Во-первых, это подбор кадров — основа основ работы с персоналом. Как известно, в Японии корпоративный дух, практически полное отсутствие конфликтов, слаженность работы, дружность коллектива зависят от национального состава организации. Проще говоря, многих проблем японским менеджерам удается избежать по той простой причине, что в Японии живет 99% японцев. Соответственно, и в большинстве организаций коллектив исключительно японский. Российская действительность значительно отличается от японской, однако в рамках одной организации подобрать слаженный мононациональный коллектив возможно. Это автоматически почти полностью уберет проблемы с несовместимостью менталитетов, жизненных ценностей, вероисповеданий и тому подобное. Японский опыт подсказывает, что данный подход к подбору персонала оправдывает себя абсолютно.

Во-вторых, крайне важным условием высокой производительности труда является корпоративный дух. Это условие, впрочем, вытекает из предыдущего. Соотечественникам куда проще почувствовать себя большой рабочей семьей, чем коллективу, собранному «с миру по нитке». Не стоит также забывать об отношениях подчиненных к руководителю. Учитывая российскую ментальность, субординация должна строго соблюдаться. Однако работник должен все же видеть в своем руководителе не командира, но строгого наставника. В Японии такое отношение воспитывается с детства, но в России, если руководитель с самого начала будет правильно себя позиционировать и вести, такое тоже возможно.

И наконец,мы подходим к основной преграде к применению японского опыта управления персоналом в условиях российской действительности. Система пожизненного найма. На ней базируется почти вся система японского управления персоналом. Здесь российский менталитет ближе к североамериканскому — работник, проработавший в одной фирме больше пяти лет, теряет стимулы к самосовершенствованию и начинает деградировать в трудовом плане. Эта проблема практически неразрешима. Однако все те же японцы подсказывают изящное решение — они собственноручно переходят от системы пожизненного найма к гибким формам занятости с соблюдением, однако, большинства законов управления персоналом, свойственных японским менеджерам (об этом более подробно будет сказано ниже).

В Японии сейчас полным ходом идет переход от системы пожизненного найма к другим, более приемлемым для применения их в России формам занятости. О постепенном переходе крупных японских предприятий к новой модели управления трудом свидетельствует отказ от традиционной системы пожизненного найма и замена ее другими, более гибкими формами занятости.

Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая «система арбайто», или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

Итак, подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы, а это важно при применении к российским условиям.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний. Рассмотрим особенности этой системы.

1. 1. Система «пожизненного найма» рабочих и служащих.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т. е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

Читайте так же:  Какой срок исковой давности по расписке

избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т. е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях. В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т. д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т. д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

1. 2. Система принятия решений «рингисэй».

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, — в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Японская модель менеджмента: особенности

Япония резко заняла лидирующие позиции на мировом рынке. Связано это с особым подходом к работе, качеству товаров и услуг. Чем отличается японская модель менеджмента, почему нужно на нее ориентироваться — читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Чем отличается японская модель менеджмента

Японский менеджмент начал формироваться в 1950-1970 году. Постепенно появилась модель системы, которая не сильно изменилась на протяжении последующих десятилетий. В ней все продумано до мельчайших деталей, поэтому компании строго придерживаются традиционных способов работы, корпоративной культуры.

Отличительная особенность японского менеджмента — качественное управление трудовыми ресурсами. Руководство компании воздействуют на сотрудников так, что те работают эффективно и ответственно. Для достижения такого результата применяется американская техника управления кадрами: система зарплаты, аттестация служащих, анализ организации труда.

Менеджмент персонала предприятия,

Виктор ТРАВИН, Владимир ДЯТЛОВ

Япония и Германия

Особенность функционирования японской системы состоит в том, что она создается в рамках действующей структуры и гибкой системы групповой ответственности, горизонтальных связей и стимулов, функционирует в пределах существующих организационных рамок. Ставится задача обеспечения тесных рабочих связей между руководителями различного уровня в рамках фирмы путем…

Существует и различие между японской и американской моделью. К ним относится использование корпорациями преданности рабочих своим организациям, отожествление их с фирмой, создание и поддержание крепкой морали. Руководство воспринимает работников как партнеров, посвящает их во все процессы организации, советуется с ними.

Для преодоления затруднений, решения проблем руководители размещают менеджеров в производственных помещениях. В процессе работы вносятся нововведения, что ведет к внедрению новшеств. Используются кружки качества, системы новаторских идей. Сущность японской модели менеджмента заключается в том, что ценят опытных сотрудников, приветствуют молодых специалистов. В организациях благоприятный психологический климат, традиции, царит взаимоуважение.

Удивительные рабочие привычки японцев

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала «Система Кадров».

То, что для жителей Японии считается нормой, сильно удивит российского работника. Представляем самые необычные рабочие традиции этой страны. На работу принято приходить пораньше. Обычно рабочий день начинается в 09.00. Но если вы пришли в 08.45, считается, что вы опоздали. Поэтому на работу нужно приходить не меньше чем за полчаса до ее начала. В японском обществе это считается показателем усердной работы…

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Японская система менеджмента сильно отличается от всех других. Ей присущи особенности, которые вы не встретите ни в одной стране мира по причине отличающегося менталитета людей. Но внедрение некоторых элементов в процесс управления даст хорошие результаты, если подготовить сотрудников к нововведениям, плавно внести небольшие изменения в корпоративную культуру.

Читайте интересные статьи в «Системе Кадры»:

Особенности японской модели управления

  • Пожизненный найм
Читайте так же:  Как оформить регресс по профзаболеванию

Японская модель управления человеческими ресурсами включает систему пожизненного найма. Именно он является отличительной чертой японских компаний. После окончания учебного учреждения сотрудник приходит в организацию и остается в ней до выхода на пенсию, а иногда и дольше. Опытных работников ценит и уважает руководство, ведь именно они учат остальной персонал эффективным приемам труда.

Неформальным обязательством в системе пожизненного найма является принцип неувольнения сотрудников даже в кризисных условиях, так как они рассматриваются как важные участники компании. Не принято прекращать трудовые отношения и в том случае, когда сотрудник имеет низкую квалификацию, которая мешает справляться с возложенными трудовыми обязанностями. Его переводят на другую должность или обучают.

Несмотря на принятый пожизненный найм, который включает японская модель управления в менеджменте, в некоторых случаях с работниками расстаются. Если человек не чтит традиции, не уважает коллег и руководство, нарушает корпоративную культуру, его заменяют. Специалисты высшего звена в последующем испытывают сложности с трудоустройством.

В Японии директора отстранили за несоответствие корпоративной культуре компании. У нас это немыслимо

Уволенный на днях Майкл ВУДФОРД проработал в должности исполнительного директора и президента японской компании Olympus всего семь месяцев. Он был назначен на эту должность в апреле 2011 года для того, чтобы поправить дела компании, которые ухудшились: операционная прибыль за последний год упала на 41%.

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Ранее в Японии наблюдался дефицит квалифицированных кадров, а учебные заведения не успевали подготавливать нужное число работников. Имевшие хорошее образование сотрудники стремились найти высокооплачиваемое место, переходя из одной компании в другую. Чтобы удержать специалистов, компании внедряли систему оплаты с учетом трудового стажа и возраста работника. Решивший перейти в другую организацию сотрудник лишался трудового стажа, поэтому начинал с низкой заработной платы.

Такая особенность японской модели менеджмента помогает избежать текучести кадров, поддерживать высокую производительность труда в компании. Она не подходит для России, так как трудовое законодательство не разрешает обнулять стаж сотрудника, лишать его ряда заслуг. Но стимулирование опытных специалистов — то, что нужно, чтобы вывести фирму на новый уровень развития, улучшить ее репутацию.

Видео (кликните для воспроизведения).

При приеме выпускника на работу большее значение придают личным достижениям во время учебы, статусу заведения, нежели специальности. Нанятый молодой сотрудник получает необходимые теоретические и практические знания, навыки на рабочем месте. К нему приставляют опытных специалистов, в результате происходит передача знаний и опыта.

В целях получения дополнительного образования организуют долгосрочные и краткосрочные программы, которые финансируются компанией. Средств на обучение японские компании не жалеют. Затраченные финансы рассматриваются как значимые инвестиции в развитие человеческих ресурсов и в будущее фирмы. Этот элемент японской модели управления персоналом кратко перенимается российскими организациями.

Читайте актуальную информацию в электронном журнале «Директор по персоналу»:

  • Трудовая ротация

Чтобы профессионально расти, сотрудник проходит все ступени иерархии, начиная с нижней и постепенно продвигаясь наверх. Работников переводят с одной должности на другую раз в пять лет, при этом новая позиция не связана с предыдущей. В итоге компания получает высококвалифицированного работника, который разбирается в производственных процессах фирмы. Менеджерам рекомендовано обращать внимание на ротацию, чтобы развивать компанию.

Корпоративная культура в японской модели менеджмента кратко

В японских компаниях отношения строятся по типу семьи, в которой каждый человек готов помочь другому. Здесь нет четкой границы между сотрудниками и руководителями, но всегда соблюдается субординация. В период кризисных явлений руководители принимают решение жертвовать прибылью, которая не идет в фонд заработной платы, а сотрудники — повышением оклада.

Японская модель концепции управления персоналом: схема

Система мотивации персонала в японском менеджменте основывается на признании заслуг, а не только на материальном поощрении. При этом руководство ценит сотрудников, которые задерживаются на работе, чтобы закончить дела.

В организациях принято дружить, общаться после работы. Здесь нет зависти, злости, соперничества, отсутствуют интриги и скандалы. Учитываются интересы других, увлечения поддерживаются и разделяются коллегами. Неблагожелательный настрой по отношению к людям, традициям компании порицается.

Невозможно сделать полное сравнение японской и российской модели менеджмента. Ситуация отличается в ряде компаний, а классические модели имеют множество противоположных черт. Если вы решили внедрить элементы японского менеджмента, в первое время отслеживайте реакцию персонала. Не всегда сотрудники с оптимизмом относятся к нововведениям, поэтому эффективность труда снижается, а вслед за ней и прибыльность компании.

IX Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2017

ЯПОНСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы.

Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента.

Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления.

Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально.

В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами.

Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43].

1) Важно осознавать необходимость в производстве человека.

2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании.

3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию.

5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту — несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций:

1. Система пожизненного найма

Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1.

Читайте так же:  Предарбитражное письмо должнику образец

Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.

Гарантия занятости и стабильности

В условиях быстроразвивающегося рынка для достижения конкурентных преимуществ обучение «старых» сотрудников является затратным и долгим процессом

Каждый студент по окончанию университета может рассчитывать на престижную работу, не имея опыта работы

У сотрудников предприятия отсутствует свобода выбора

Продвижение по карьерной лестницы осуществляется из числа рабочих на предприятии, а не из сторонних людей

Почти все сотрудники предприятия выходят на пенсию в возрасте 55 – 57 лет, при этом официальный пенсионный возраст в Японии 64 года

Окончание таблицы 1

Увольнения являюся очень редкими случаями

Проработав на одном предприятии 5 лет при увольнении очень сложно найти новое место работы

На данный момент времени многие специалисты приходят к выводу, что система пожизненного найма является нерентабльной. Это происходит из-за изменения отношения самих сотрудников к работе. Так, например, японская молодёжь всё больше стремится к самоутверждению и желанию открыть «своё дело». Это привело к появлению гибких форм занятости. Новые формы найма рабочей силы можно разделить на две группы: обычные, которые не имеют ничего общего с «пожизненным наймом», и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате.

3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании.

4) Групповой пожизненный найм — руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

2. Система должностей.

Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей.

Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5]

3. Оплата труда в Японии

Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4].

В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы:

комбинированная («зарплата по старшенству» + зарплата по результатам труда;

основная (зарплата по результатам труда)

4. Система непрерывного обучения

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

Обучение происходит без отрыва от производства, в роли наставников выступают специально подготовленные инструктора, обучают по принципу «смотри и учись».

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22].

5. Система мотивации

Система мотивации в Японии разделена на 2 группы:

К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов.

К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие.

Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый «метод похлопывания по плечу». Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод «поздравление работника с днем рождения», метод «откровенных бесед в цехах», метод «внесение предложений», цель которого — усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2.

Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]

Японская система

Западная система

Цель : повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда

Цель: получение максимальной выгоды с наименьшими затратами

Неформальные контакты руководства и подчиненных

Формальные контакты руководства и подчинённых

Конкуренция между сотрудниками

Постепенное карьерное продвижение

Быстрое карьерное продвижение

Горизонтальное передвижение в карьере

Вертикальное передвижение в карьере

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на «искусство», чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Список литературы

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина — Молодой ученый, 2010. — 250 с.

Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2012. – №7. – с. 114

Видео (кликните для воспроизведения).

Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. – 2009. — №14. – с. 22 – 25.

Чем отличается японская система для управления персоналом
Оценка 5 проголосовавших: 1

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here