Что такое зона ответственности в работе

Ответы на вопросы в статье по теме: "Что такое зона ответственности в работе" с выводами. Здесь собран и подготовлен тематический материал. При возникновении вопросов задавайте их юристу-консультанту.

Зоны ответственности VS должностных инструкций

В настоящее время руководителей всех звеньев интересует не просто выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей или инструкций, а достижение конкретного желаемого результата, причём оптимальным способом – то есть, управленца интересует не процесс («люди работали, не покладая рук»), а результат.

Как правило, ни одна должностная инструкция не может предусмотреть все рабочие ситуации. То есть, можно соблюдать все правила и инструкции, но желаемого результата не будет (а иногда, даже наносится ущерб), и формально никто не виноват.

Несоответствие полномочий сотрудников, их обязанностей и зон ответственности часто приводят к тому, что невозможно установить вину отдельного специалиста в неудовлетворительных результатах. А коллективная ответственность, как известно, способствует практике перекладывания обязательств и вины друг на друга. В результате руководитель не понимает, кто несет ответственность за ошибку и как избежать её повторения.

На практике, это приводит к снижению эффективности работы, определенным проблемам и конфликтам. Для того, чтобы этого не происходило, с каждым работником нужно оговорить и описать его зоны ответственности и результаты, которые он создаёт.

Зоны ответственности можно разделить на две категории:

Зона ответственности сотрудника

Зона ответственности подразделения

Зона ответственности сотрудника — это область деятельности, за нормальное функционирование и достижение результатов в которой несет ответственность конкретный исполнитель. Это означает, что при возникновении любой ситуации всегда будет «в наличии» сотрудник, обязанный и имеющий возможность (полномочия и ресурсы) её разрешить

Часто простое соблюдение правил и прямое выполнение своих должностных обязанностей допускает перекладывание задач или ответственности на других работников. А, в случае чётко определённой зоны ответственности, это становится весьма затруднительно. Ведь здесь уже не важно, что и как ты делаешь (инструкции), а важно, что ты отвечаешь за результаты вне зависимости «от обстоятельств».

Зоны ответственности подразделений также должны быть разграничены, даже если они занимаются одной и той же работой. Иначе при возникновении проблем не найти виновных.

Разработайте положение о подразделениях! Есть организации, в которых положения о подразделениях — формальность. В таких документах, как правило, изобилуют лозунги, привязка к функциям и общие положения, а не четкое определение зон ответственности и полномочий каждого сотрудника, или не формализованы механизмы согласования и корректировки деятельности подразделения и т. д. Формально это, конечно, не ошибка, но и практического смысла в подобных бумагах нет.

Следите, чтобы в компании не было принято делегирование полномочий с целью уклонения от ответственности. В противном случае разделение зон ответственности невозможно.

способствует назначению ответственности тому, кто реально зависит от решения этой задачи – ему это нужно самому для выполнения своих функций;


расширяет инициативность сотрудника – есть необходимость делать что-то для достижения результата, даже если этого «не прописано» в должностной инструкции;

чётко определяет круг ответственных и, помимо ответственности, даёт возможность наделить их необходимыми полномочиями;

даёт возможность быстро и формализовано ответить на традиционные вопросы «русской интеллигенции – «кто виноват?» и «что делать?». Но, в нашем случае, это уже будет звучать, как: «что виновато?» и «кто будет делать?»

Возможные причины возникновения «серых зон»:

1. Между менеджером и подчинёнными:

В основном, это злоупотребления служебным положением:

менеджер не «руководит»

менеджер «лезет» в дела подчинённых

менеджер по своему желанию произвольно меняет правила

  • персонал избегает инициативы, чтобы не быть «виноватым».
  • 2. Между подразделениями

    взаимозависимая природа деятельности (результат создаётся только совместно)

    наличие конкурирующих или амбициозных руководителей, проявляющих излишнюю «инициативу» в карьерных или других целях

    всё прописано, но это не соответствует реальному способу «делания дел»

    3. Между коллегами

    полномочия распределены, но требуется помощь недостаточно компетентному сотруднику

    обычная безответственность, плюс надежда, что никто «не заметит», или «само рассосётся»

    конкурентно-конфликтные взаимоотношения между работниками

    Мы поможем Вам в формализации зон ответственности и выявлении и устранении «серых зон». Это даст возможность эффективнее управлять рисками и повысит стабильность и предсказуемость результатов деятельности.

    Зоны ответственности и создание результатов

    В настоящее время руководителей всех звеньев интересует не просто выполнение сотрудниками своих функциональных обязанностей, а достижение конкретного желаемого результата, причём оптимальным способом – то есть, управленца интересует не процесс («люди работали не покладая рук»), а результат.

    Как правило, ни одна должностная инструкция не может предусмотреть все рабочие ситуации. То есть, можно соблюдать все правила и инструкции, но желаемого результата не будет (а иногда, даже, наносится ущерб) и формально никто не виноват.
    Зона ответственности — это область деятельности, за нормальное функционирование и достижение результатов в которой, несет ответственность конкретный исполнитель. Это означает, что при возникновении любой ситуации обязательно будет сотрудник, обязанный её разрешить и имеющий возможность это сделать.

    Мы поможем Вам в формализации зон ответственности и выявлении и устранении так называемых «серых зон» (где нет ответственных за процесс). Это даст возможность эффективнее управлять рисками и повысит стабильность и предсказуемость результатов деятельности.

    Расширяйте зону ответственности

    Как можно больше зарабатывать?

    Для этого нужно расширять зону своей ответственности! Выходить за пределы своей работы, делать больше, чем требуется.

    Например, такая работа, как уборщица подъезда. Что может быть бесперспективней? Но, если уборщица начнет творчески подходить к работе, то в ней открываются порталы в лучшую жизнь. Можно перейти от чисто механистической работы к обустройству подъезда, расставлять цветы на подоконниках, предлагать дизайнерские решения. Такие маленькие шаги за пределы обыденной работы могут привести к своему бизнесу.

    Еще пример, домработницы, кажется, что им некуда развиваться. Но, если бы они заглянули в книжный магазин, то увидели бы полки с книгами про магическую японскую уборку, или уборку в стиле дзен. Там открывается столько возможностей! Если добавить к уборке искусство фен-шуя? Направлять энергии стихий в дом. Можно столько всего придумать.

    Если ничего не менять в своей работе, то ничего в будущем и не изменится. Необходимо становиться проактивным. Предлагать новые решения, выходить за пределы своей сферы деятельности.

    Какой бы вы обыденной работой не занимались, прямо сейчас у вас перед носом есть порталы в новые измерения бизнеса. И только вы их можете развернуть, потому что находитесь в нужной стартовой точке. Нужно подумать, как можно расширить зону своей ответственности? Что можно сделать бОльшего? Даже, если это будет, а это будет, бесплатно и в напряжение. По-другому не вижу способов выбраться из обычных профессий на новый уровень жизни.

    Если хотите начать больше зарабатывать и выбраться из рутины, становитесь проактивным! Предлагайте решения, делайте больше, экспериментируйте, выходите за границы привычного!

    Официальный сайт Александра Герчика

    Время чтения: 7 минут

    Основные моменты:

    Торговля на бирже — всего лишь один из видов бизнеса. А в предпринимательстве за риски, прибыльность, стабильность отвечает бизнесмен. Кивать на законы, непорядочность брокера, обвинять рынок в собственной несостоятельности — некорректно.

    Читайте так же:  Нет паспорта на счетчик воды что делать

    Из всего количества трейдеров каких на рынке больше — зрелых и ответственных или несерьезных, не готовых брать на себя личную ответственность за результат ? К сожалению, статистика неутешительна — 95% хаотиков уходят с бирж быстро и навсегда. Остальные 5%, которые остались — зрелые ответственные люди.

    В чем же различие между одними и вторыми?

    5 % участников рынков готовы вложиться временем и деньгами в обучение и относятся к этому как к профессиональной подготовке. Они осваивают чужие торговые стратегии, чтобы потом сформировать собственные, приводящие к успешной торговле. При этом не рискуют депозитом и не залезают ради этого в кредиты. Назовем их условно здравомыслящими.

    95% пытаются срезать углы, считают себя “и так умными”, полагаются на приметы и интуицию. Слепо копируют чужие методики, голову не включают. Чтобы потом сказать, что ничто не сработало, ерунда этот ваш трейдинг и пр.

    Некоторые профессии требуют высочайшего уровня осознанности — авиация, микрохирургия, руководители высшего звена. В трейдинге осознанность играет ключевую роль — она позволяет вовремя выйти из сделки или принять другое решение, которое сводит к минимуму убытки.

    К сожалению, здесь от ошибок не застрахован никто. Ни новичок, ни опытный участник. Только принятие полной ответственности за исход торговли делает трейдера зрелым. И от стажа это не зависит.

    На старте важно торговать под присмотром наставника, тщательно анализировать телодвижения на рынке, допускать меньше ошибок— тогда скорость развития будет быстрее.

    Оправдания ищут те, кто учиться не хочет, рассчитывая на “авось” или крупный депозит.

    Как взять на себя личную ответственность и попасть в категорию зрелых трейдеров ?

    Совершив ошибку, задайте себе вопрос: “Придерживался ли я своей стратегии? В каком месте я накосячил?”. Самое обидное здесь то, что косяков могло и не быть, а сделка оказалась неудачной. Такое тоже бывает. То, что вы садитесь за руль и строго соблюдаете правила при езде, не значит, что их не нарушает тот, кто едет навстречу.

    Один из тезисов психологии трейдинга звучит так — если вы соблюдаете собственные правила и при этом ошибаетесь, значит, стоит пересмотреть правила.

    Но уж если вы поймали себя на нарушении, потребуйте сами от себя отчет. Что именно заставило отступить от стратегии? Почему одолели эмоции? Как эти факторы можно нейтрализовать? Что надо сделать, чтобы подобного не происходило в будущем?

    Формулируйте вопросы так, чтобы повлиять на результат и не испытывать искушения переложить ответственность на внешние факторы.

    Личная ответственность в трейдинге — это умение задавать себе неудобные вопросы и честно на них отвечать:

    • Почему я нервничаю?
    • Хорошо ли составлена моя личная торговая стратегия?
    • Тестировал ли я ее?
    • Что это дало?
    • Какие выводы я сделал?
    • Дорабатывал ли я стратегию в соответствии с ними?
    • Сколько раз были подтверждения этому?
    • Почему надо верить тем, кто меня критикует?
    • Чем это поможет?

    Ответы на эти вопросы позволят быстрее принимать решения. Ведь если вы торгуете на долгосрочном тренде, то вряд ли мнение дей-трейдера, который вас почти не знает, будет иметь значение.

    Большинство неудач связано с тем, что люди ищут готовые решения на стороне вместо того, чтобы здраво подумать головой. Это помогает и в других сферах жизни. Как часто мы гоняемся за чужим рекомендациям, а потом обвиняем советчиков в том, что не получилось? Может, все дело в понимании границ зоны личной ответственности ?

    Если вы пошли в сделку, но при этом колеблетесь, не можете принять адекватное решение, то выходите из нее подобру-поздорову.

    Легко и приятно брать на себя ответственность за удачные сделки. Получил профит — молодец, это я постарался. Влетел в убыток — цена не туда пошла. И где здесь логика? Как лавры — так мне, а чуть что не так — виноват кто угодно, но не я.

    Запомните — ответственность за все, что происходит с вами на бирже, лежит исключительно на вас. Рост депозита — это ваш личный результат. Это потому, что при малейшем сомнении в позиции вы не входили в сделку или сразу закрывали ее, понимая, что в нее всегда можно вернуться.

    Что значит брать на себя ответственность?

    • Разработайте для себя правильную стратегию — сами или вместе с тренером, у которого проходите обучение (этот вариант круче и надежнее!).
    • СОБЛЮДАЙТЕ их!
    • Вопрос “Кто виноват?” переформулируйте на “Все ли пункты плана я выполнил?”
    • Любые гипотезы проверяйте на зуб, глубоко вникайте в каждый новый прием — как это работает, какие дивиденды даст, зачем его внедрять?
    • Кто бы что ни советовал, выбор — за вами. Как и ответственность за последствия. Надо заранее понимать, с чем придется столкнуться и как с этим разобраться.

    Это сделает трейдинг относительно легким, сэкономит кучу времени, нервов и энергии.

    Слушать чужие советы — это все равно, что доверить капитал в чужие руки

    Если вы читаете эту статью, то наверняка слышали о доверительном управлении. Готовность поверить чужим рекомендациям в торговле и слепо применить их, означает, что человек передает личную ответственность другому, легко доверяя деньги в руки людей, которых почти не знает.

    Вспомните, как в начале карьеры вы две недели выбирали брокерскую контору, сравнивали, высчитывали, снова гуглили и находили новые сайты, считали заново. Думаете, что со стратегиями и способами как-то по-другому быть должно?

    А ведь одно от другого не отличается. Ну никто в здравом уме и трезвой памяти не отдаст крупную сумму денег в управление без тотальной проверки специалиста на адекватность. Так же нелепо доверять чужим рекомендациям по открытию сделки.

    С чего вы взяли, что проходящий мимо другой трейдер заинтересован в том, чтобы прибыль получили вы, а не он? Неужели это стоит того, чтобы передать контроль над капиталом непонятно кому?

    Но если Вы все же хотите получить советы по стратегии от более опытных трейдеров, Вам нужно доверять только проверенным и компетентным людям. Именно такие люди, включая Александра Герчика, помогают нашим студентам во время годового наставничества .

    Разница между ответственным и незрелым трейдером

    Незрелый трейдер не относится к торговле как к работе и не понимает личной ответственности за нее, потому что он:

    • мечтатель в поиске легких путей
    • не прикладывает усилий
    • надеется на удачу
    • доверчив как ребенок
    • часто торгует на последние или заемные деньги
    • склонен идти за толпой
    • слушает всех подряд
    • торгует бессистемно.

    В результате хаотичных действий быстро теряет капитал , впадает в депрессию, обвиняет в неудачах кого угодно, только не себя.

    Пока он не осознает ошибки и не приложит усилий, чтобы изменить позицию, ничего он не добьется в трейдинге и пополнит ряды тех, кто завязал с биржей навсегда.

    В таких случаях помогает хотя бы минимальное образование по азам финансовой грамотности. И прокачка под руководством опытного наставника.

    Видео (кликните для воспроизведения).
    Читайте так же:  Шевелева светлана викторовна в контакте

    Чем отличается зрелый трейдер:

    • контролирует финансы
    • изучает законы биржи и подходы к ней
    • фильтрует советы других и адаптирует к личной стратегии, если те органично вписываются
    • не пренебрегает рекомендациями опытных коллег, но без фанатизма
    • применяет самодисциплину
    • осознает личную ответственность на работе — принимает обдуманные решения и отвечает за последствия.

    В начале карьеры найдет себе наставника и какое-то время будет опираться на его опыт. Но постепенно станет самостоятельным и самодостаточным.

    Как стать зрелым трейдером

    • Подписаться на любой трейдерский блог. В каждом полученном письме будет полезная информация об одном конкретном навыке. До получения следующего письма как раз будет время потренироваться. Постепенно вы овладеете всем необходимым.
    • Выбрать специализацию. Что вам больше нравится — долгосрочные сделки, дей-трейдинг или скальпинг? Что больше подходит вашему темпераменту и психологическим особенностям?
    • Продумать и прописать собственный план торговли и соблюдать его. Иначе в нем нет смысла.
    • Пережить опыт первой прибыльной сделки и первой потери. Осознать последствия и ощутить все риски собственной шкурой на небольших суммах, чтобы получить своеобразную “прививку”. Это поможет стать уверенным и стрессоустойчивым.
    • Теперь можно увеличивать сумму депозита.
    • Следующий этап — поставить новую конкретную достижимую цель и прописать шаги.
    • Написать список слабых мест. Что получается хуже? В какие моменты вы срываетесь на эмоции и почему? Как это влияет на торговлю? Что из этого прямо здесь и сейчас вы берете под контроль?

    Важный этап — если осознаете, что действуете правильно, а депозит не растет, то придется разбираться с подсознанием. Бывает, что пробить стеклянный потолок не получается из-за ложных убеждений. Поможет визит к психологу, и стесняться этого не надо. С помощью психологии проще выявить деструктивные установки по поводу личной ответственности , докопаться до истинной мотивации — какие глубинные причины лежат в основе желания заниматься трейдингом. После этого вы точно совершите квантовый скачок в карьере.

    Регулярно пересматривайте план действий. Берите один аспект торговли и размышляйте, как научиться этим управлять и получать отдачу. Из опыта — хуже всего на результате торговли сказывается самый нелюбимый навык. И решение прокачивать именно его вызывает внутренний протест. Так что не удивляйтесь, столкнувшись с сопротивлением.

    Отслеживайте результаты в дневнике. Любым способом, лишь бы был виден собственный прогресс. Это придаст сил и воодушевления.

    Психологическое мотивационное упражнение для успеха в торговле

    Понадобится 10-15 минут времени и место, где никто не потревожит. Сядьте удобно, закройте глаза, расслабьтесь. Представьте себе любого известного бизнесмена типа Уоррена Баффета или кто вам больше нравится. Образ этого человека должен сам легко всплыть в подсознании.

    Попробуйте представить себя на его месте. Если этот человек достиг такого успеха, наверняка к нынешним достижениям его привела цепочка последовательных решений, принятых когда-то. Очевидно, эти решения были следствием его внутренней целостности, прозорливости и приняты с осознанием личной ответственности за прогнозируемый результат работы . Сконцентрируйтесь на образе, который у вас возник. Какие эмоции или мысли вызывает у вас этот человек. Что вы почувствовали?

    Запишите как можно подробнее ощущения, особенно негативные. Внутри вас может подняться ревность или гнев, страх или разочарование. Эти эмоции вы испытываете не к человеку, а к тому себе, который находится на его месте. И любые негативные чувства — это сигналы. Они указывают на аспекты, которые надо проработать для достижения результатов.

    Как правило, когда вы улучшаете реакции в торговле, это автоматически подтягивает и другие сферы жизни — отношения, финансы и пр. Главное помнить, что трейдинг — это тоже бизнес. Предпринимательство не обходится без рисков и ошибок. Нести полную ответственность за свой успех — удел любого зрелого бизнесмена.

    А вы — за зрелый трейдинг или нет?

    Может, вы только присматриваетесь к бирже?

    Подписывайтесь на бесплатные уроки — там тоже обсуждается эта тема.

    Про зоны ответственности и напряженности в найме персонала

    Всем привет! Рад приветствовать вас на «Территории честного HR». Я не проводил никакого исследования, но мне кажется, что 40-50% всех статей об управлении персоналом посвящены вопросам найма персонала. О чем только не пишут; и про технологии, и про советы, и про секреты, и даже про всякое потустороннее (про интуицию, про то как читать резюме между строк, про то как только по фото определять успешного кандидата) и т.п. Но во многих компаниях найм персонала по-прежнему проблемная зона и головная боль. Причем по мнению коллег виноваты все от кандидатов до ситуации на рынке труда, не виноваты сами компании, ну сами и HR тоже не в чем не виноваты, они работают с теми кто есть, они могут и умеют многое, но обстоятельства всё время мешают им проявиться и показать всем на что они способны (это если послушать некоторых коллег и почитать некоторые интервью).

    Я про найм персонала тоже пишу не впервые, потому что моих читателей эти вопросы беспокоят. Я уже рассматривал несколько возможных причин того, почему во многих компаниях найм персонала бесконечный, бесполезный и неэффективный. А сегодня предлагаю вам поговорить про некоторые зоны ответственности и напряженности в найме персонала. Порой оказывается, что найм персонала превращается в зону коллективной безответственности или постоянной внутренней напряженности.

    Давайте попробуем разобраться. И начнём пожалуй с простого вопроса, ну и кто ответственен за найм в компании? Конечно же HR, скажет кто-то из читателей, ну тогда второй вопрос ответственен за что? За процесс или за результат, или за процесс и результат сразу? А как соблюдены интересы компании? Кто отвечает за интересы компании?

    Еще один вопрос, а что является результатом найма? За ответ «закрытая вакансия» сразу двойка, потому что результат для компании нужен другой — отлично работающая та или иная функция, запуск новой функции и т.п. Другими словами с каждым новым приёмом работать компания должна как минимум не хуже (если мы говорим просто о замене сотрудников) или становиться сильнее, тем более когда мы говорим о найме на руководящие или ключевые должности. Пора коллегам научиться видеть чуть дальше.

    С одной стороны коллеги как будто это понимают, потому что подходят к найму уж очень ответственно, порой поиск длится месяцами, а то и годами, но результаты поиска для компании… позволяют всё-таки сомневаться в этом понимании.

    Иногда складывается впечатление, что HR играет как бы это мягко сказать сами за всех. Я думаю вы тоже слышали о случаях, когда HR сами готовят заявку на поиск, сами проводят поиск и отбор и более того пытаются навязать кандидата подразделению, так сказать услуга «сотрудник под ключ», которая часто оказывается не нужной или встречается подразделением в штыки. Более того иногда HR сами принимают решение о целесообразности введения дополнительной штатной единицы в подразделении только по одним им известным критериям. А сколько раз приходилось слышать о конфликтах между подразделениями и HR по поводу успешных/неуспешных кандидатов, подходящих и неподходящих. Иногда эти конфликты выливаются чуть ли не в открытые противостояние и попытки навредить друг другу, а заодно и компании.

    Читайте так же:  Какие льготы дают ведомственные награды

    Ну да ладно, ниже предлагаю несколько советов о том как эти проблемы не допустить. Предупреждаю сразу, это исключительно мой взгляд, с точки зрения рационального и разумного управления персоналом, конечно же у вас может быть своя точка зрения.

    Итак совет первый все гласные и негласные договоренности, интересы сторон, интересы компании, ожидаемые результаты должны быть урегулированы и закреплены документально. Конечно же если у вас в компании поиск сотрудника это событие (такие компании тоже встречаются), то заморачиваться не стоит. Но а если у вас это регулярный и постоянный процесс, тем более когда у вас большая компания с сотнями сотрудников, то стоит потратить время, чтобы подобный документ подготовить.

    В своё время я был сторонником так сказать академических норм о том, что в компании должны быть политики, положения, процедуры, регламенты и прочие документы каждая под своего потребителя. Но не всегда удается выдержать подобное, нужно подстраиваться под реалии времени и… конкретной компании. Многие ваши сотрудники читали книги последний раз в школе, многие просто физически не смогут осилить сложный текст и витиеватый слог. Я не про то, что у вас работают сплошь идиоты, но век гаджетов делает своё дело. Не учитывать этого нельзя и вряд ли кого-то даже из руководителей вдохновит поиск текста скажем на 35 или 57 странице, тем более не каждый осилит полностью многостраничный документ.

    На моей практике очень неплохо зарекомендовал себя документ представляющий собой некий симбиоз, включающий в себя «сердце» из несколько ключевых незыблемых правил, которые закреплены на уровне компании и много различных приложений: схем, таблиц, образцов документов под конкретного потребителя или ситуацию (в разумных пределах). Таким образом большая вероятность достучаться до потребителя и помочь ему решить конкретную ситуацию. А кроме того, его легче актуализировать. Сейчас даже смешно, когда встречаешь в документе разделы типа актуальность темы, вводные или заключительные положения и т.п. пункты для воды или для солидности. Определитесь что вы делаете рабочий документ или бесполезный труд.

    Что вам даст этот документ? Выстраивание порядка и процедур до, во время и после найма. Многие устные договоренности или неписанные правила соблюдаются до поры до времени или не всеми. Поэтому предлагаю вам закрепить всё это на бумаге. Это позволит вам превратить найм персонала в цепочку ответственностей и будет понятно что и на каком этапе не сработало. Обязательно согласуйте этот документ со всеми участвующими в процессе найма подразделениями, руководителями подразделений и утвердите у руководителя компании.

    Если процесс найма сопровождается постоянными конфликтами и разногласиями, то возможно необходимо предусмотреть в компании некий орган(совет по кадровым вопросам например), который бы принимал решение о приёме сотрудников, как минимум на руководящие и ключевые позиции или рассматривал спорные ситуации. Это поможет защитить интересы компании, если есть основания полагать, что они не соблюдаются. Я когда-то писал об этом, не буду повторяться зачем, для чего и что это может дать.

    Очень рекомендую начать документ о найме с процедуры получения разрешения на заполнение вакансии. Что я имею в виду? Сейчас во многих компаниях запрещен новый приём, даже в пределах утвержденного штатного расписания. Во многих компаниях разрешение на новый приём даёт лично руководитель компании и только после обоснования и аргументации от подразделения. Уже этот шаг остановит некоторые горячие головы набирать не нужный персонал. Многие компании раздуты даже сейчас и это результат бесконтрольного найма, как итог много сотрудников, низкие зарплаты и постоянное откладывание выхода из сложившейся ситуации. Предусмотрите, что без подобного разрешения процедура найма не будет запущена, а значит позволит сэкономить время и силы сотрудников. Как часто бывает, что поиск уже ведется вовсю, а разрешение на него потом не дают. Как результат бесполезные для компании действия рекрутёров, да и репутация компании у кандидатов страдает(сами не знают, что творят).

    Нравится вам или нет, но ответственным за найм и за его результат должно быть подразделение в лице его руководителя. Абсолютно в этом уверен, именно подразделение должно выступать заказчиком. Чтобы о себе не думали HR, есть/должно быть лицо более заинтересованное в найме, чем они. Ответственность HR — дать ход процессу найма, запустить весь механизм и четко следить за соблюдением сроков и процедур. Я думаю будет не лишним напомнить, что в документе (о котором мы говорили выше) должны быть прописаны все этапы найма, разумные сроки каждого этапа, ответственность HR за процесс, права и полномочия каждой из сторон (не забудьте про HR!), необходимо предусмотреть разрешение спорных вопросов.

    Обязательно уделите внимание такому важному этапу как составление требований к вакансии. Чем подробнее, тем лучше. HR не нужно делать медвежью услугу и брать эту работу на себя, во-первых это ответственность подразделения; во-вторых, это защита для HR в том случае, если что-то пойдет не так; в-третьих, на этом этапе найм может окончиться, осознав, что эти функции не нужны подразделению и компании. Когда HR берет эту работу на себя, то возникает масса конфликтов и противоречий и сами же HR часто остаются виноватыми. HR должны максимально помогать и консультировать, но в работу принять только полностью подготовленный документ. В сети есть немало примеров, но потратьте время, чтобы сделать это требование максимально полным и отвечающим запросам и требованиям вашей компании.

    А теперь еще один важный момент, по поводу которого у меня часто возникают дискуссии с коллегами занимающимися наймом. Я абсолютно уверен в том, что задача HR найти кандидатов максимально удовлетворяющих требованиям заказчика и предоставить их на рассмотрение заказчика. Окончательное слово за ним. Вместо этого многие коллеги ведут поиск до верного, трактуя по-своему многие требования заказчика, додумывая и домысливая. Вы никогда не задумывались почему так часто возникают конфликты между HR и подразделениями по поводу представляемых кандидатов. А потому что у HR и подразделений абсолютно разные взгляды на идеального кандидата. Да порой руководители отдают предпочтение слабым кандидатам, но это проблемы многих компаний. Какие руководители, такое у них и понимание. Но если компанию устраивают результаты таких руководителей, то не проблема HR указывать на это. Иногда борьба HR за сильных кандидатов превращается в паранойю. Кроме конфликтов это ни к чему не приведет, задача HR делать всё, чтобы в компании были созданы условия, чтобы в компании был сильный и результативный персонал. Возможно компании поможет орган отвечающий за вопросы найма, если повторюсь уж очень много конфликтов или результаты найма не усиливают компанию.

    Очень интересный вопрос, который часто поднимается и по которому часто возникают разногласия. Многие HR стремятся закрепить сроки найма в документах и это правильное решение. Но HR часто забывают о том, что не всё зависит от них, есть разные ситуации, есть командировки, болезни, есть срочные проекты и т.п. Особенно сложно предусмотреть сроки, когда в цепочке присутствуют руководители компании и/или её собственники. Часто служба безопасности не даёт своё заключение в кажущийся HR приемлемый срок. Как быть? Согласовывать со всеми участвующими в процессе службами минимальный и максимальный срок, объяснять руководителям и подразделениям важность найма на ключевые и/или руководящие должности. Порой найм затягивается на месяцы и как вы понимаете не каждый уважающий себя кандидат будет ждать месяцами и пребывать в состоянии неопределенности. В то же время вред от непродуманных, фантастических сроков еще больше. Когда слова и сроки обещанные компанией не соблюдаются, то это первый звонок для кандидата напрячься и еще раз задуматься. Лучше потерять больше времени на берегу, чем отплыть неподготовленными. Уверен, что можно найти приемлемый вариант.

    Читайте так же:  Уставные документы организации перечень

    И совсем напоследок, лично я сторонник того, чтобы документ посвященный найму заканчивался пунктом или разделом про адаптацию нового сотрудника. Во-первых, это расширяет кругозор некоторых коллег, которые думают, что на этапе отбора кандидата их работа закончилась, а во-вторых, только после эффективной адаптации компания приобретает боевую единицу, так что эта цепь неразрывна. Я не буду сейчас углубляться в адаптацию, скажу только, что это ответственность HR совместно с подразделениями организовать этот процесс. Для меня сейчас главное — понимание коллегами того факта, чтобы за наймом сотрудника обязательно следовала бы его адаптация. Во многих компаниях это понимают, всё чаще встречаю даже названия подразделений типа «найма и адаптации». И лично для меня этот факт приятен. Вы не хуже меня знаете, что из-за отсутствия или плохой адаптации компании теряют новых сотрудников, которых с таким трудом нашли. Так зачем же создавать себе дополнительные проблемы?

    Конечно же не по всем зонам прошлись, но если коллеги задумаются хотя бы об этом, то уже можно будет избежать немалого числа конфликтов и сделать найм персонала более эффективным. Никому ничего не навязываю — думайте, делайте выводы, принимайте решения! Кому необходима моя помощь обращайтесь, вы всегда можете получить мою консультацию или заказать одну из моих услуг.

    До новых встреч на блоге!

    Олег Барыш, эксперт по эффективности управления персоналом

    ДАВАЙТЕ ПОСМОТРИМ НА HR ПО-ДРУГОМУ!

    Если эта статья была интересной и полезной для Вас, я предлагаю Вам подписаться на новости блога и получать информацию обо всех новых материалах прямо в свой почтовый ящик

    Фиксируем зону ответственности ИТ-подразделения

    «Почему у меня до сих пор не работает аська. » — из таких вопросов иногда складываются очень неприятные разговоры с пользователями. Особенно приятно, когда такие вопросы задаются айтишникам, когда сгорел сервер электронной почты, на котором еще и контроллер домена держался.

    Ситуация редкая (хотя и с последствиями), поэтому ею можно пренебречь. Более часты случаи, когда внешние консультанты, успешно внедрив ERP, уходят с чувством выполненного долга, а внутреннее ИТ-подразделение остается обслуживать запросы пользователей: «поменяйте мне план счетов, СРОЧНО. Горит квартальный отчет. ». И это после безуспешных попыток выбить бюджет на обучение ИТ-сотрудников новой системе.

    Все это — результаты нечеткого определения, чем именно занимается ИТ-подразделение в компании.

    На самом деле, проблема нечетко зафиксированной зоны ответственности значительно шире, чем просто недовольство пользователей. Не можем определить снаружи, чем мы занимаемся — не можем эффективно распределить обязанности внутри. Разделение на «железячников», «программистов» и «сетевиков» и соответствующее разграничение зон ответственности часто приводит к тому, что проблемы, находящиеся на стыке зон ответственности, решаются крайне тяжело и долго. Один кивает на другого, и формально оба правы. Пока разбираемся внутри — бизнес стоит. Недовольство, опять же, растет.

    Решаются такие проблемы достаточно органично при помощи создания портфеля ИТ-сервисов, оказываемых ИТ-подразделением.

    Немного теории: Зачем вообще нужен портфель ИТ-сервисов?

    Портфель ИТ-сервисов — одно из ключевых понятий в ITIL. Почему?

    • Портфель ИТ-сервисов — это четкое определение зоны ответственности ИТ: за что именно отвечает ИТ-подразделение в своей организации, и как именно ИТ-служба это делает.

    Не «за все, что стоит и лежит на столах у пользователей», а за ПК, принтеры и сканеры. Не «за любой софт, который можно скачать в Интернете», а за фиксированный перечень ПО, одобренный к использованию в организации. Не получается настроить iPod — не стоит устраивать скандал в ИТ-отделе.

    • Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурирования внутренней работы, фиксирования зон ответственности между ИТ-сотрудниками.

    Как обычно формулируют заявки пользователи? Правильно, «ничего не работает». Мало помогает ИТ-службе немедленно приступить к выполнению своей работы. В то же время, пользователи вполне могли бы сказать: не работает выгрузка в Excel из 1С. Просто подбор формулировок — дело хлопотное, конечно же. Однако есть способы помочь пользователям сформулировать свой запрос и одновременно заставить прямо указывать на корень проблемы — предложить при отправке запроса в ИТ-службу явно выбрать, с каким сервисом и / или его элементом беда.

    Таким образом, при условии формулировки портфеля ИТ-сервисов в терминах, понятных пользователю, можно без лишних уточнений получить до 80% требуемой информации — с чем именно проблема. Ну а рассмотрение статистики заявок в разрезах ИТ-сервисов — основа для ответов на вопросы о том, на что обратить внимание прежде всего — 1С «глючит» или сеть неправильно сконфигурирована? ИТ-сотрудники все время заняты «пожарами», или пользователи требуют все больше и больше новых услуг?

    • Портфель ИТ-сервисов — это возможность структурировать затраты на ИТ, ( кто больше потребляет ИТ-услуг — внешние клиенты или внутреннее бизнес-руководство, на какие бизнес-процессы какие ИТ-сервисы оказывают большое влияние и прочее).

    Если руководство видит, что запрошенные 1 000 $ должны сократить трудоемкость печати тендерной документации, появляется реальная возможность утвердить бюджет за один поход к директору.

    Все вышеперечисленное уменьшает энтропию как внутри ИТ, так и при взаимодействии с бизнес-руководством. Портфель ИТ-сервисов — как меню в ресторане. Как ассортимент продукции торговой компании. Как репертуар театра. При его наличии и при условии его согласования с руководством решается масса проблем:

    Управление ожиданиями руководства и пользователей:

    • Сокращается число конфликтов по обращениям «не по адресу»
    • Руководство понимает, зачем в компании ИТ-подразделение (а значит, проще выделяет бюджет!)

    Организация работы внутри ИТ-подразделения:

    • Объем работ становится видимым: на что уходят силы ИТ
    • Можно распределить обязанности оптимальным способом: при фиксировании зон ответственности по сервисам, можно сразу увидеть, что на одном системном администраторе «висит» 80% ИТ-сервисов. Понятно, что это не только не способствует его эффективной работе, это делает весьма рискованным всю работу ИТ-службы, да и компании в целом. А если этот администратор надумает уйти в отпуск.
    • Можно меньше времени тратить на маршрутизацию запроса «правильному» сотруднику: то, зафиксированная ответственность в портфеле сервисов может использоваться для автоматического определения исполнителей по определенным заявкам

    Разработка Портфеля ИТ-сервисов

    Самый первый вопрос, возникающий поголовно у всех, кто сталкивается с задачей разработки портфеля ИТ-сервисов в первый раз: КАК ЭТО СДЕЛАТЬ?

    Читайте так же:  Обязаны ли работодатели трудоустраивать инвалидов

    Самым простым и интуитивно понятным способом разработки портфеля сервисов является перечисление используемых бизнесом ИТ-систем. Именно этот способ описывался в ITIL v2. Парадигма, пропагандируемая ITIL v3, гласит: идите от бизнес-процессов компании, обеспечиваемых (автоматизированных) ИТ-системами. Это очень правильно по сути, но очень сложно для реализации.

    В то же время, можно поступить проще. Если в вашей компании еще не существует такого понятия, как портфель сервисов, используйте два принципа:

    • Принцип 1. Названия сервисов должны быть понятны для пользователей.

    Знают ваши пользователи, что такое «Общие папки и файлы» — хорошо. Не знают? Назовите это «Сетевые диски». Знают, что такое «Офисное ПО»? — так и называйте сервис. Нет? Назовите «Word, Excel и все-все-все».

    • Принцип 2. Статистика по заявкам в разрезе ИТ-сервисов должна давать четкую картину, как работает Служба поддержки.

    Главное — чтобы информация о том, что за месяц ИТ-отдел обработал «8 инцидентов по Word’у и 99 запросов на услуги по общим папкам» четко демонстрировала вам и вашему — с какими сервисами какого рода проблемы? Каких компетенций вам остро не хватает в отделе?

    На первом шаге не стоит пытаться сформировать полный портфель ИТ-сервисов, описывая абсолютно все поддерживаемые сервисы, взаимосвязи между ними и тому подобное. Начните с критических сервисов, наиболее востребованных пользователями. Пусть 20% заявок будут проходить по сервису «Другое». Пусть не вся зона ответственности будет определена сразу. Самое главное на первом шаге организации работы ИТ-подразделения — получить достоверную картину основных болевых точек. Из-за чего возникает больше всего проблем? Какие сервисы чаще всего сбоят?

    Портфель ИТ-сервисов в ИнфраМенеджере

    При внедрении ИнфраМенеджера определить портфель ИТ-сервисов жизненно необходимо — без него просто невозможно зарегистрировать ни одной заявки.

    В ИнфраМенеджере, в соответствие с рекомендациями ITIL, используются следующие правила построения каталога сервисов:

    • Сервисы различаются по типам: «Внутренние» и «Внешние».
    • Сервисы могут быть в трех состояниях: «Проектируется», «Работает», «Блокирован»
    • По каждому сервису назначается ответственный ИТ-сотрудник («Владелец сервиса»).
    • Сервис должен быть разделен на элементы. Например, сервис электронной почты может иметь в качестве элементов различные виды доступа: через Outlook, через Web-интерфейс.
    • Для каждого сервиса должен быть определен набор услуг, являющихся чаще всего стандартными изменениями. Например, для сервиса печати услугой может быть замена картриджа, а для электронной почты — изменение размера почтового ящика.

    Есть возможность указать взаимосвязи сервисов. Например, большинство сервисов прикладных систем зависят от сервиса аутентификации пользователей. Может быть указано, от каких конфигурационных единиц ИТ-инфраструктуры (КЕ) зависит предоставление данного сервиса. Таким образом, в системе автоматически обеспечиваются следующие взаимосвязи:

    Эти взаимосвязи крайне важны для выполнения дальнейших шагов по построению Службы поддержки — а именно для расчета стоимости ИТ через отнесение затрат на конкретные ИТ-сервисы.

    ИнфраМенеджер предлагает готовый типовой каталог ИТ-сервисов, содержащий наиболее часто встречающиеся случаи. Для начала проекта по построению работы Службы, можно взять его «как есть», а можно адаптировать с учетом конкретных потребностей.

    Описание сервиса и его классификация в системе ИнфраМенеджер

    После внедрения портала самообслуживания каталог ИТ-сервисов в системе ИнфраМенеджер в первую очередь начинает использоваться именно пользователями — при подаче заявки ИнфраМенеджер предлагает указать, с каким именно элементом сервиса проблема или какую именно услугу пользователь хочет заказать.

    Это позволяет, с одной стороны, переложить заботу о классификации на пользователей, а с другой стороны, облегчает работу самих пользователей — им предлагаются на выбор готовые формулировки.

    Именно потому, что выбирать сервис из каталога будут в первую очередь пользователи, и от них зависит, правильно ли квалифицирована заявка, мы рекомендуем привлекать к разработке каталога одного или нескольких разумных ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ.

    Рекомендуем быть осторожными при выборе степени детальности описания сервисов. Обширные списки, многоуровневые меню могут показаться сложными для пользователей, и они просто откажутся от их использования.

    Все сервисы могут быть разделены на категории. Такое разделение носит справочный характер и никак не участвует в управлении сервисами или заявками (фактически, категории есть аналог папок для файлов).

    Основное поле формы для описания сервиса так и называется: «Описание». Текст, который будет введен в это поле, будет доступен пользователям при просмотре каталога сервисов через Web-интерфейс (при оформлении заявки). Поэтому особенно важно, чтобы он был понятным.

    Например, «Предоставление рабочего места».

    Сервисы разделяются на внутренние (системные) и внешние (пользовательские) сервисы. Системные сервисы — это служебные сервисы, они не доступны внешним пользователям, но от них может зависеть работоспособность других сервисов.

    Например, «Электронная почта» — будет пользовательским сервисом, а «Служба DNS» — системным.

    Доступным для просмотра пользователю является только сервис в состоянии «Работает».

    Такая реализация каталога ИТ-сервисов в системе ИнфраМенеджер позволяет автоматически:

    • Получить статистику заявкам в разрезе ИТ-сервисов
    • Передавать заявки на исполнение владельцам сервисов
    • Получить «карту взаимосвязей»: от какого оборудования зависит сервис
    • Отнести ИТ-затраты на сервисы, бизнес-подразделения

    Детализация: элементы и услуги

    Более детальное описание сервиса возможно с использованием элементов сервиса и услуг, оказываемых в рамках сервиса.

    Элементы сервиса позволяют выделить в сервисе какие-либо компоненты. Это выделение может быть полезно, как минимум, в одном из двух случаев.

    • Во-первых, это полезно, если вы хотите получить от пользователя более детальное указание на то, что у него не работает, что у него не получается, то есть в чем суть инцидента.
    • Например, в сервисе Предоставление рабочего места в качестве элементов могут быть компоненты компьютера (конкретно — мышь) или ПО (опять же конкретно — MS Word). Согласитесь, лучше узнать, что конкретно не работает, чем «что-то в компьютере».
    • Во-вторых, как элементы сервиса могут быть выделены фактически подсервисы с соответствующими ограничениями на доступ.
    • Например, сервис — это доступ к 1С, а элементы — конкретные конфигурации в этой системе (Склад, Бухгалтерия, Кадры и тому подобное).

    Параметров у элемента сервиса немного — название и описание. И то, и другое будет видно пользователю в каталоге сервисов.

    Если элементы сервиса в основном используются как средство классификации инцидентов, то услуги — это какие-то действия службы ИТ, которые могут быть затребованы конечными пользователями. Например, это может быть увеличение какой-нибудь квоты, установка дополнительного программного обеспечения, изменение конфигурации компьютера и тому подобное.

    Пользователям будут показываться только услуги, классифицированные как «Пользовательские». Остальные носят служебный характер.

    Видео (кликните для воспроизведения).

    Кроме названия услуги и ее описания, которые также будут видны в каталоге сервисов пользователям, у услуги есть дополнительный — «Параметры». Здесь можно ввести подсказку для пользователя при оформлении заявки на эту услугу. Цель этого механизма — помочь пользователю правильно оформить заявку, например, включив в нее всю необходимую для выполнения такой заявки информацию.

    Что такое зона ответственности в работе
    Оценка 5 проголосовавших: 1

    КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


    УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

    8 800 350 84 37

    ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

    Please enter your comment!
    Please enter your name here