Зарубежный опыт управления персоналом преимущества и недостатки

Ответы на вопросы в статье по теме: "Зарубежный опыт управления персоналом преимущества и недостатки" с выводами. Здесь собран и подготовлен тематический материал. При возникновении вопросов задавайте их юристу-консультанту.

Зарубежный и отечественный опыт в управлении персоналом

Лекция 2: СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ЗНАНИЙ ОБ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

1. Значение управления персоналом как практической деятельности

2. Основные характеристики и этапы развития системы управления персоналом (СУП)

3. Зарубежный и отечественный опыт в управлении персоналом

4. Характеристики современного этапа управления персоналом

Продолжение.

Классические теорииподразумевают технико-эк. подход к управлению кадрами предприятий, кот. строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к:

— строгому контролю и наблюдению за работниками;

— разложению задач на простые и понятные элементы;

— жесткому разделению управленческих и исполнительских функций,

— использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху: Разделение труда. Власть и ответственность. Дисциплина. Единоначалие Единство руководства . Подчиненность частных интересов общественным. Справедливое вознаграждение персонала. Централизация. Скалярная цепь подчинения в иерархии. Порядок. Справедливость. Стабильность работы для персонала. Инициатива. Корпоративный дух

В первой трети XX в. развивается теория школы человеческих отношений. Предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Школа “поведенческих наук” и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

Во 2-й пол. XX в. появились современные теории, объединённые в гуманистический подход. Подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеч. ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал– это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

Зарубежный и отечественный опыт в управлении персоналом

Культура труда в Украине связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А. К. Гастевым, А. Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора. Преимуществом советской модели было создание системы нематериального стимулирования работников, вкл. соц соревнования, моральные поощрения. Резкое изменение эк. ситуации в нашей стране, возникновение рыноч. отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей.

Зарубежный опыт управления персоналом (стр. 1 из 2)

1. Идеи и опыт зарубежного менеджмента

2. Условия для осуществления управления как корпоративной деятельности

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Идеи и опыт зарубежного менеджмента

Японская система управления является одной из причин, которые сделали возможным бурное развитие японской экономики во второй половине 20 века. Окончательное своё оформление эта система получила в период с 40-х по 60-е года ХХ века, период, когда японская экономика находилась в поиске путей для своего развития.

«Управление по-японски» или «японская модель управления» может быть охарактеризована как синтез традиционных японских этнокультурных черт и импортированных методов управления. Находясь под оккупационным режимом США в период после Второй Мировой войны японская экономика постаралась вобрать в себя наиболее рациональные идеи американского менеджмента. Нельзя утверждать, что до Второй Мировой войны в Японии не было своей системы управления. В основе этой системы лежали традиционные элементы культуры и психологии японцев. В процессе заимствования зарубежных идей менеджмента, традиционные черты не отошли на второй план, а органично слились с ними, что привело к появлению системы управления получившей название «японская модель управления».

«Пожизненный найм», «групповое принятие решений», «контроль качества» и т.д. — это основные характерные составляющие японской системы, которые сложились при влиянии традиционных черт, главной из которых является «группизм».

В Японии человек с его слабостями и возможностями помещён в самый центр управленческой концепции. Благодаря этому в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов — человек, финансы, технология. Японские методы управления в корне отличаются от европейских и американских методов. Это не значит, что в японцы управляют более эффективно, скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, и имеют очень мало точек пересечения. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использует весь спектр морально-психологических рычагов воздействия на личность. И, прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, это и даёт возможность использовать чувство коллективизма или «группизм» максимально эффективно.

Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т.д.). Высший управленческий аппарат в Японии имеет свои, особые черты. Институт высшего управления в Японии берёт своё начало в 16 веке, и связан, прежде всего, с появлением торгово-промышленных домов. Первыми представителями высшего управления можно считать наёмных управляющих (банто), которые занимались ведением всех хозяйственных дел. Институт высшего управления развивался на протяжении всей истории развития японской экономики, начиная с периода феодализма и до наших дней. Это развитие шло на фоне трансформации торгово-промышленных домов феодальной Японии в капиталистические монополии конца 19 века, их дальнейшей трансформации в концерны (дзайбацу) первой половины ХХ века, и перерастания их в промышленные группы второй половины ХХ века. На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества.

Читайте так же:  Что делать если потерял зачетную книжку

Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц принадлежащих к состоятельным слоям, и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса.

Каковы те черты, характеризующие японский стиль управления?

Во-первых, это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб.

Вторая черта стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Преследуя эту цель, руководствуются принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы нельзя в современных условиях руководить производством.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров на предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом дискуссии не должны нарушать нормы японской семейной этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Независимые частные фирмы доказали, что могут эффективно дополнять меры государственного воздействия на занятость. Федеральное агентство занятости и другие государственные органы ФРГ строят свою деятельность по управлению по принципу «сверху вниз».

Сначала они определяют стратегические цели на высшем (государственном) уровне, а затем разрабатывают комплексные программы структурной перестройки экономики, поддержания уровня занятости и механизмы их реализации.


2. Условия для осуществления управления как корпоративной деятельности

Корпоративное управление стало ключевым вопросом при создании в России эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права. Широкое распространение негативной практики корпоративного управления оказывает крайне негативное влияние на инвестиционный климат, способствует оттоку инвестиций, необходимых для последовательного экономического роста. Таким образом, программа улучшения корпоративного управления может оказать многостороннее положительное воздействие на российскую экономику.

Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг, главный регулирующий орган на фондовом и инвестиционном рынке, выдвинула Программу по улучшению корпоративного управления. Ее базовыми составляющими стали: разработка регулятивной основы надлежащего корпоративного управления (основу которой должен составить Кодекс корпоративного поведения); информационная поддержка Программы и распространение основополагающих знаний; разработка квалификационных и профессиональных стандартов, обучение и сертификация; внедрение принципов эффективного корпоративного управления.

Управление персоналом (отечественный и зарубежный опыт)

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Октября 2011 в 00:29, курсовая работа

Краткое описание

Целью работы является анализ управления персоналом в ООО «Александра».
Для достижения поставленной цели следует выполнить следующие задачи:
раскрыть сущность и механизмы управления персоналом;
изучить стратегии управления персоналом;
проанализировать развитие системы управления персоналом на
примере предприятия ООО «Александра» выявить основные проблемы и противоречия по управлению персоналом;

Содержание работы

Введение
1 Теоретические аспекты управления персоналом
1.1 Сущность и механизмы управления персоналом
1.2 Стратегии управления персоналом
1.3 Зарубежный опыт управления персоналом и применение его в отечественной практике
2. Анализ системы управления персоналом на ООО «Александра»
2.1 Краткая характеристика ООО «Александра»
2.2 Анализ структуры управления персоналом
2.3 Оценка персонала ООО «Александра»
2.4 Анализ существующей кадровой политики
3.Совершенствование управления персоналом на ООО «Александра»
3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом на ООО «Александра»
3.2 Применение зарубежного опыта управления персоналом на ООО «Александра»
Заключение
Список использованных источников
Приложение

Читайте так же:  Содержание бывшей супруги после развода
Содержимое работы — 1 файл

Курсовая Заруб и Отеч опыт.docx

Анализируя полученные по представленным показателям данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем совершенствовать и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

2.3 Анализ существующей кадровой политики кафе «Александра»

Существующую кадровую политику кафе целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала.

Таблица 2.6 -Фазы воспроизводства персонала

Функции управления Фазы воспроизводства
формирование распределение перераспределение использование
1. Планирование
  1. Планирование расширения штата происходит по мере необходимости;
  2. Подготовка кадров;
  3. Поиск источников набора персонала.
  1. Планирование распределения кадров не проводится;
  2. Прогнозирование соответствия персонала современным требованиям обслуживания.
  1. Разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице;
  2. Планирование высвобождения кадров в результате НТП не проводится.
  1. Разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей);
  2. Разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда.
  3. Формируется система оплаты труда.
2. Организация
  1. Качественный подбор персонала.
  2. Расстановка персонала.
1. Расстановка кадров подготовленных для кафе.
  1. Расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям.
  2. Переподготовки кадров не осуществляется, так же как и повышения квалификации.
1. Мероприятия, повышающие производительность труда.
3. Мотивация Существует система мотивации у некоторых работников. Должностные требования осуществляются заключенным договором.
4. Контроль 1. Определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту.
  1. Оценка при наборе кадров.
  2. Оценка деятельности каждого работника.
1. Контролирование перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится. 1. Дальнейшая переподготовка кадров не проводится.

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в кафе, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал.

Таблица 2.7-Методы управления персоналом, используемые руководством кафе «Александра»

Методы Меры воздействия
Административные Распорядительные
  • распоряжение руководства;
  • координация работ;
  • контроль исполнения.
Материальная ответственность
  • депремирование;
  • штраф.
Дисциплинарная ответственность
  • выговор;
  • увольнение.
Экономические Оплата труда
  • премия;
  • вознаграждение
Социально — психологические Психологические
  • убеждение;
  • просьба;
  • похвала;
  • запрещение.
Социальные
  • наблюдение;
  • собеседование.

Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождении штатной единицы объявляется конкурс на вакантную должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или своим работникам. Таким образом, используются как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

Набор кадров – один из ключевых моментов работы кафе, т.к. от качества отобранных кадров зависит эффективность работы кафе и использование всех остальных ресурсов. Поэтому ошибки в подборе кадров являются растратой денег, а хорошие кадры – удачный способ их вложения.

Далее имеет смысл проанализировать преимущества и недостатки в системе управления персоналом в кафе «Александра».

Таблица 2.8.-Преимущества и недостатки системы управления персоналом кафе «Александра»

Преимущества Недостатки
  • Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;
  • При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;
  • Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке;
  • Учет мнений персонала.
  • Присутствует четкая кадровая политика
  • Отсутствие долгосрочного планирования кадров;
  • Отсутствие кадрового резерва;
  • Возрастной ценз;
  • Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах;
  • Отсутствие поощрения инициативы персонала;
  • Частичное отсутствие материального стимулирования.
  • Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне;
  • Отсутствие отпусков у некоторых групп работников.

Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности кафе.

Отсутствие долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении процесса обслуживания необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности кафе в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования.

Мотивация – это процесс побуждения к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.

Далее будут рассмотрены предложения по устранению недостатков в системе управления и рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом кафе «Александра».

3. Совершенствование системы управления персоналом ООО «Александра»

3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом на ООО «Александра»

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности кафе. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

  • Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
  • Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития кафе прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
  • Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
  • Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
  • Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.
Читайте так же:  Заявление на выдачу российского паспорта

А также регулярно проводить мониторинги и разъяснительные беседы.

Видео (кликните для воспроизведения).

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу кафе в целом.

3.2 Применение зарубежного опыта управления персоналом на ООО «Александра»

Рассматривая Японскую модель управления можно отметить, что там существует пожизненный наем, система старшинства, групповое принятие решений. Это абсолютно не применимо в кафе, например к официантам, возрастной ценз которых 18-25лет, и в основном люди работающие по этой должности еще и учатся в ВУЗах, а когда оканчивают, то находят себе более престижную профессию. Но это не распространяется на должность повара. В данной профессии происходит обратная картина. Кафе старается принять повара и заинтересовать его в том, чтобы он работал в кафе как можно дольше, т.к. его смена влечет изменение меню, калькуляцию изготавливаемых блюд, технологию изготовления. Нужно отметить, что в кафе за 3года работы лишь однажды ушел повар на пенсию. Но в отличие от Японской системы повар не получает надбавки в зависимости от стажа работы, стимулом в данном случае является процент от реализации.

Кафе всегда старается принять на работу уже опытного сотрудника, что схоже с американской моделью управления персоналом. Система повышения квалификации и обучения сотрудников работает только в отношении поваров и барменов, как и в японской системе управления. Для этого кафе выделяет специальные средства и списывает материалы.

Внедрение различных нововведений в кафе происходят регулярно. Руководство кафе старается всегда идти в ногу со временем. Примерно раз в три месяца меняется меню кафе, коктейли и напитки. Еженедельно меняется развлекательная программа. За три года четыре раза поменялся график работы кафе. Несколько раз менялся интерьер. Также, изначально отсутствующая система поощрений (4% от суммы заказа), была введена около года назад. (См. Приложение А справочное).В этом управление кафе руководствуется американской моделью управления.

Рассмотрим такой аспект как продвижение персонала по служебной лестнице. В данном кафе это возможно, были случаи когда из официантов переходили в бармены. Плюсы данной процедуры:

  1. Официант уже знает меню, напитки и цены на них.
  2. Уже работал в коллективе, следовательно, особых разногласий не возникает.
  3. Пусть и косвенно, но знаком с работой и обязанностями занимаемой новой должности.

Зарубежный опыт управления персоналом: преимущества и недостатки

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

Как осуществляют организацию труда в США

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

  • наличие соответствующего образования>
  • прошлый опыт работы в аналогичной сфере>
  • совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны>
  • способность эффективно работать среди прочих сотрудников>
  • узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении. Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

  • снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах>
  • расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий>
  • нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы)>
  • создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

Особенности японской модели

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

  • личные и профессиональные качества кандидата, его образование – важнейшие данные для работодателя>
  • перспектива на длительную работу в принимающей организации>
  • соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда>
  • каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих. Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Как перенять систему

Управление персоналом на зарубежных предприятиях представлено разными подходами для организации труда своих работников. Если Америке упор делается на эффективность деятельности, то в Японии больше ценят самих сотрудников и считаются с их интересами.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то – нет, поскольку каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Читайте так же:  Взять ребенка из детского дома документы

5.10. Современный отечественный и зарубежный опыт управления персоналом и использование эффективных технологий управленческой деятельности.

Управление персоналом— сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключатся:

— в формировании системы управления персоналом;

— в планировании кадровой работы;

— в проведении маркетинга персонала;

— в определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Глобальный поворот в истории развития нашей страны от социалистического хозяйства к рыночной экономике вызывает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой концепции управления персоналом на предприятиях в условиях рыночной экономики являются существенными резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного развития предприятия.

Система ПППК должна стать важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции формирования конкурентоспособности работников при переходе к рынку, поддержания качественной сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге, способствующим эффективной реализации активной политики занятости.

Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.

Зарубежные ученыестепень соответствия способностей, то есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований характеризуют егокомпетентностью, понимая под этимсовокупность следующих факторов:

знания, как результат образования личности;

навыки, как результат опыта работы и обучения;

способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.

«Модель компетентности в стратегическом управлении»Хинтерхубера и Пола. Представляет собой каталог для систематизации всех, в том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой следующих компонентов:

Функциональная компетентность— знание о технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению;

Ситуативная компетентность — требования к управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия (основание, рост и т. д.);

Интеллектуальная компетентность— наличие аналитического мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей;

Социальная компетентность— охватывает коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.

По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психологическую состоятельность руководителя.

Российские ученыеподсоциальной составляющейподразумевают функции управления производственным объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту управления, взаимоотношения между различимый его социальными элементами, между объектом и его социальной среды.

«Ролевая модель деятельности руководителя»В. И. Шуванова.Кроме профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще иорганизаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимаеттри управленческих роли:

интегратора-координатора(эффективная интеграция ресурсов и организация совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой команды);

коммуникатора(организация эффективных деловых и межличностных коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования управленческих решений);

социального контролера(организация внешнего и внутреннего контроля исполнения УР, обеспечение систематической оценки труда каждого сотрудника).

Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей деятельности в условиях рынка.

«Теория мотивации В.И. Герчикова». Разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

Инструментальная.Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент зарабатывания денег.

Профессиональная.Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична.

Патриотическая.Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации.

Хозяйская.Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами).

Люмпенизированная.Эта установка — яркая степень избегательной мотивации персонала. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали.

Учитывая, что человек имеет 2 вида потребностей:ядерную(очень глубокую) ипериферическую(ту, которую можно менять в течение жизни), можно говорить о том, что тот или иной тип встречается у каждого человека, только с разной выраженностью. И ядерный вид в течение жизни может изменяться, правда, не так часто, как периферические.

Российским учеными предлагается определять качественную характеристику через функции управления и степень управленческого мастерства (опыта).В экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям функции менеджеров.

Е. В. Галаевав своей работе перечисляет6 таких функций: планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных, мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально-психологическим климатом коллектива.

Читайте так же:  Подтвердить ттн в личном кабинете егаис

Б. А. Столярова, делая анализ затрат рабочего времени работников аппарата администрации города, предлагает рассматривать7 управленческих функций, вместо последних трех:координация, регулирование, анализ и несвойственные функции. Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие какнормирование, маркетинг, инновация и др.

В трудах западных ученых, независимо от того, какой школе они принадлежат, в основном выделяются следующие наиболееобщие функции управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие обязанности.ПланированиеОрганизация-.РуководствоКонтроль

Основные направления западного менеджмента, которые внедряются в отечественную практику:

ориентация на всестороннее использование человеческого фактора. Стремление поставить человека в условия, при которых бы он отождествлял бы свои силы с интересами организации;

быстрое и систематическое обновление техники и технологий производства, качества производимых товаров на основе новейших достижений науки и техники;

всемирный учет требований рынка, упор на высокое качество производимых товаров и услуг.

Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в создании организационной культуры, творческого инновационного климата, стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и организационных перемен.

Зарубежный опыт внедрения современных методик управление персоналом

Зарубежный опыт внедрения современных методик управление персоналом

На современном этапе развития общества перед экономической наукой и хозяйственной практикой возникают проблемы принципиально новый характер. Среди них важнейшими являются разработка и обоснование концептуальной модели, а также законов гармоничного сочетания в рыночных отношениях производства и потребления; ускорение окупаемости капиталовложений, ориентация на прогрессивные технологии и тому подобное.

Результаты анкетирования, проведенного компанией Kalchas Group среди исполнительных директоров 100 ведущих компаний США и Великобритании, определили, что среди десяти наиболее важных вопросов управления организацией в современных условиях хозяйствования первое место занимает управления персоналом. Именно поэтому в стране и за рубежом исследователи уделяют большое внимание проблемам управления трудом с помощью исключительно новых социально-психологических и экономических методов.

Не может существовать общей теории менеджмента персонала, способной объяснить и спрогнозировать действие всех возможных альтернатив на экономическую и социальную эффективность всех возможных положений внешней среды. Теории менеджмента персонала является квазитеориямы, а методики их внедрения зависят от направлений развития отдельного диапазона, территории, страны как на макро- так и на микро уровнях.

Английский философия бизнеса основывается на традиционных национальных ценностях и теории человеческих отношений

Она предполагает уважение к личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрения их достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантию достойной зарплаты. Майкл Маркс, в городе Лидс основал в 1884 году крупнейшую в Великобритании компанию в сфере работы с персоналом и организации торговли «Marks & Spanser», утверждал: «Ставя на первое место людей, вы никогда не допустите ошибки, даже в вопросах разделения денег. … Заставлять людей много и упорно работать + платить им хорошую зарплату и давать различные материальные преимущества = патернализм».

Американская модель построена на традициях конкуренции и поощрении индивидуальности работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимостью собственной прибыли от него. Это характеризуется четкой постановкой целей и задач, высокой оплатой персонала, различными видами поощрений. А также высоким уровнем демократии в обществе, социальными гарантиями. Методика ведения бизнеса в ее наиболее современных и передовых, с управленческой точки зрения. А также проявлениях разрабатывает и использует широкий арсенал новейших форм и методов работы с резервом руководящих кадров.

Особенно тщательный контроль осуществляется по принятым на работу и по тем, кто получил новое назначение

Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через 6 месяцев с момента найма, перевода на другую должность.

Японский стиль менеджмента основывается на традициях уважения к старшим, коллективизме, общем согласовании, вежливости.

Преобладает теория человеческих отношений и преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников на крупных предприятиях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективной коллективной работы. Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов: «канбан» («точно вовремя») и «комплексное управление качеством» («ноль дефектов»). Согласно которым и проводится работа с персоналом, осуществляется его воспитания, отбор и формирование резерва. Так, в одной из самых известных японских компаний – «Сони» работает 120 000 человек, из которых 55% – не японцы. Специалисты считают, что одна из основных причин успехов компании-гиганта – особая стратегия менеджмента.

Сохранив все лучшее, что свойственно японской системе, например, гарантии занятости, «Сони» вобрала все самое ценное из западной модели управления.

Видео (кликните для воспроизведения).

Таким образом, учитывая вышеприведенные концепции, среди факторов, формирующих конкурентоспособность ресурсного потенциала одно из ведущих мест занимают именно трудовые ресурсы организации. Они характеризуются совокупностью специфических черт, прежде всего, связанных с их социально-экономическим характером. Который главным образом проявляется в различиях трудовых от остальных экономических ресурсов. Как составляющей конкурентоспособности предприятия, трудовыми ресурсами следует управлять в соответствии с их особенностей и условий внешней среды. Необходимо разрабатывать стратегии управления персоналом с учетом современного мирового опыта. Создавать новые системы обучения и развития персонала предприятия.

Зарубежный опыт управления персоналом преимущества и недостатки
Оценка 5 проголосовавших: 1

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА


УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here